Цикл оригинальных статей: https://lucidea.com/blog/40-km-pitfalls-to-avoid-part-1/
Стэн Гарфилд опубликовал серию статей, в которых собрал свои соображения о том, чего стоит избегать при внедрении управления знаниями в компании. Оригинальный вариант нужно читать на сайте, я же попробую дать свои собственные комментарии к его «камням».
1. Сделать все и сразу
Можете перевести по-другому – суть не меняется. Не надо пытаться запускать сразу все, — низковисящие фрукты никто не отменял. Выберите те процессы/инструменты, которые могут принести наибольшую пользу именно у вас. В моей практике это были профессиональные сообщества или разного рода биржи идей. Но кто-то наверняка вступится за базу знаний или что-еще. Решайте сами – но не хватайтесь за все. Развить проект после небольшого успешного старта гораздо проще, чем доказать, что все те 33 инициативы были жизненно необходимыми.
И не поддавайтесь рекламной шумихе: лучше хорошо сделать то, что есть у других, чем провалиться в том, за чем, как нам обещают, будущее.
2. Упор на технологии
А вот да! Сам грешил этим довольно долго, считая, что хорошее ИТ-решение поможет решить почти все задачи/проблемы.
Но верно подмечено: знаниями делятся люди, а не порталы. И используют их – тоже люди. Поэтому потребности и задачи реальных людей всегда должны быть первичными.
3. Не вовлекайте пользователей
Понятно, что многое у нас хорошо стартует только после применения «административного ресурса». И в таком ключе какое-то время можно не сильно обращать внимание на людей. В конце концов, кто не снами – тот против нас.
Но когда-то, — а лучше сразу, — надо будет перейти к опросам, обсуждениям, встречам и прочему, чтобы узнать, что надо тем, кто сам или по принуждению попал в обмен знаниями, и начинать менять мир к лучшему.
Вообще, хорошая пиар-составляющая – это одно из ключевых слагаемых успеха.
4. Много планов и изучения – мало пилотов и прототипов
Понятно, что для хорошего старта необходимо погрузиться в суть задачи, которую поставили. И нет ничего более благодатного, чем изучить чужой опыт. Плохо, когда такое изучение затягивается, и вместо реальных шагов мы продолжаем общаться, смотреть и планировать…
Что можно сказать «про себя»? Когда продавали сложные решения, ребята вводили даже такое название: сеймуры. Это те, кто за ваш счет расширяют свои знания, но при этом ничего не собираются делать. От слов «see more». И хотя все мы учимся чему-то новому – кто-то почти постоянно – не забывайте применять то, что узнали.
И второй момент. Можно рисовать отличные планы – с вероятностью почти 100% эти планы не будут выполнены. Конечно, если вы не планируете поход в магазин сегодня после обеда – тут шансы гораздо выше. Сам раз в полгода-год составлял отличные планы работ на год, утверждал их… Затем корректировал, переутверждал, анализировал «почему так произошло»… и в конце-концов перешел от грандиозных планов к тому, что сейчас называют спринтами или еще как. )))
5. Не использовать то, что другие уже изучили и внедрили
Честно говоря, не понимаю, зачем Стэн показал эту «причину». Изобретать велосипед можно только в том случае, если вы работаете в вакууме, и спросить совета абсолютно не у кого. Поэтому «камень №5» — не зачет! Если есть собственные примеры – дайте свои комментарии.
6. Концентрация на сборе документов или обновлении профилей навыков
Хорошая фраза. Дэйв Сноуден писал: «Если вы спросите кого-то о конкретных знаниях в контексте реальной потребности, вам никогда не откажут. Если вы попросите их дать вам ваши знания на том основании, что они могут понадобиться вам в будущем, то вы никогда не получите их.».
Дэйв Сноуден много красочных эпитетов использует. Есть и более жесткие.) Но опыт действительно показывает, что заставить людей делиться чем-то полезным в абстрактных базах знаний – сложно. Гораздо проще попросить что-то нужное в рамках профессионального сообщества или его аналога, — это будет именно тот документ, который будет нужен вам. Моя коллега как раз приводила такой пример: попросили поделиться своими нормативными документами по персоналу, — и меньше, чем за полдня, получили документ, который через некоторое время стал общекорпоративным. На разработку и согласование с нуля ушло бы минимум 1-2 месяца…
7. Тревожиться
Вообще, рекомендации Стэна я бы обобщил простой фразой: «Расслабься, и получай удовольствие». Там, конечно, еще про первый шаг сказано, — и тут уже я бы не смотрел так оптимистично, как Стэн. Ведь мотивация во многих наших компаниях нацелена именно на то, чтобы таких первых шагов никто не делал. «Инициатива наказуема». «KPI – за отсутствие ошибок, а не за достигнутые результаты». И так далее – у каждого свой скелет в шкафу.
Но могу сказать, что даже в таких условиях можно найти тех, кто хочет что-то поменять. И именно с такими людьми и при их поддержке можно делать свои первые шаги. Причем не обязательно называть то, что вы делаете, управлением знаниями. Я бы даже сказал, наоборот…)))
8. Не проводите очных встреч
Вот это – реальный подводный камень, на который многие захотят наткнуться. Во-первых, всех нас просят снижать затраты – а очные встречи этому явно не способствуют. Во-вторых, «есть же скайп, тимс, зум в конце концов», — и это на самом деле здорово, что есть. В-третьих… Пандемия, укуси ее пчела! Казалось бы, звезды сошлись – и от очных встреч можно отказаться.
Но фишка в том, что если вы хотите получить хороший результат, то на старте, например, профессиональных сообществ очные встречи рекомендуется проводить минимум 2 раза в год. Когда появятся результаты и процессы устоятся – хотя бы раз в год. И это – не блажь. Мы даже вводили правило, что руководителем сообщества должен быть сотрудник, который не так сильно загружен оперативным руководством (например, заместитель начальника чего-либо), но у которого есть определенный вес или ресурс, чтобы при необходимости «выбить» бюджет на очные мероприятия. Не отказывайтесь от общения!
9. Частые реорганизации, включая передачу КМ из одной структуры в другую
Позиция Стэна понятна. Управление знаниями должно находиться там, где понимают, что это такое, и поддерживают работу. Частая смена власти, особенно если попадаешь в структуру, где не понимают, зачем тебя им передали, ни к чему хорошему не приведет.
Даже простая смена руководителя направления, внутри которого находишься, уже приводит к тому, что тебя перестают понимать. Приходится тратить время и усилия на объяснения, доказательства, обоснования, — вместо продуктивной работы.
Наверное, это будет всегда, поэтому лучшее место для «управления знаниями» — это непосредственно под генеральным директором или в подразделении, которое отвечает за операционную эффективность. В пользу последнего говорит и мой опыт, и опыт зарубежных коллег, у которых обмен знаниями был кровеносной системой программы операционной эффективности.
10. Опора на модели зрелости и бенчмаркинг
Как бы спорно это не звучало, речь только о том, что не стоит слепо следовать чужому опыту. Он должен быть для вас в первую очередь источником идей, которые необходимо пропустить через собственный опыт и оценку потребностей, и только тогда применять. С этим – готов согласиться на все сто! Используйте чужую (мировую или еще какую) модель зрелости как ориентир, опираясь на который вы создадите свою собственную. Именно это видел у партнеров или применял сам внутри.
11. Использовать термин «лучшая практика»
Тут идея понятная: Стэн предлагает использовать термин «проверенная практика», что подразумевает, что мы не будем бездумно копировать то, что сделано другими, а постараемся адаптировать опыт под свои условия. В принципе, есть компании, которые аналогичным образом отказались от лучших практик в пользу проверенных. Я всегда считал, что как ни назови зафиксированный опыт, — его всегда надо пропускать через понимание текущей ситуации и уже на основании анализа решать, использовать в работе или нет. Поэтому мы работали именно с лучшими практиками, — от использования которых можно было отказаться, если руководитель считал их применение не уместным.
12. Показатели ради показателей
Не имеет смыл просто так вводить контроль показателей. Они нужны для чего-то конкретного, например:
- Принятие решений. Таких, как удаление неактивных участников на основании регулярного анализа. Каждый месяц я бы этого не делал – у нас отпуска во многих регионах по месяцу-полтора – но раз в полгода-год – вполне. Причем как исключение людей из состава групп, так и расформирование самих сообществ – если они не активны или не результативны.
- Отслеживать и сообщать о прогрессе в достижении целей. Например, если вы возглавляете инициативу по управлению знаниями, определите 3 основные цели, отслеживайте и регулярно отчитывайтесь о том, как работает организация, а также проверяйте и обсуждайте прогресс (или его отсутствие) на собраниях команды управления.
- Убеждения других, ответов на типовые вопросы и опровержение необоснованных утверждений. Например, «никто не пользуется системой управления знаниями». Просто покажите статистику и результаты наиболее активных сообществ или корпоративной сети в целом. Я иногда просил руководителей сообществ рассказать другим – в первую очередь руководителям подразделений или других сообществ – что дает им возможность общаться в рамках сообщества. И если вам говорят, что «нам не нужна никакая дополнительная мотивация, дайте только возможность всем метрологам общаться в единой сети» — это дорогого стоит.
И, внедряя систему показателей, всегда держите в уме, что она «не на века», — от вовлечения и первоначальной активности надо будет переходить к результатам, — в ситуации, когда раз в полгода-год желательно привносить что-то новое в саму систему.
13. Сертификация по управлению знаниями
Шикарная фраза от Стэна: «Прохождение недельного курса по управлению знаниями, а затем помазание CKM (получение сертификата) не имеет смысла и, как правило, не ценится. Сосредоточьтесь на обучении, а не на сертификации».
Вот поддержу двумя руками: общего вида сертификат мало что даст, — как вам лично, так и тем задачам, которые надо будет решать. Палитра «инструментов» управления знаниями настолько широкая, что надо формировать набор под конкретные задачи. И ни в коем случае не забивать голову чепухой, типа «а давайте разработаем Политику управления знаниями». Если вам это предлагают, — значит, перед вами жулики. )))
На этой оптимистичной ноте прервусь. Дайте знать, — надо дальше переводить и комментировать, или сами все прочитаете?
