Подводные камни управления знаниями, которых надо избегать

Цикл оригинальных статей: https://lucidea.com/blog/40-km-pitfalls-to-avoid-part-1/

Стэн Гарфилд опубликовал серию статей, в которых собрал свои соображения о том, чего стоит избегать при внедрении управления знаниями в компании. Оригинальный вариант нужно читать на сайте, я же попробую дать свои собственные комментарии к его «камням».

1. Сделать все и сразу

Можете перевести по-другому – суть не меняется. Не надо пытаться запускать сразу все, — низковисящие фрукты никто не отменял. Выберите те процессы/инструменты, которые могут принести наибольшую пользу именно у вас. В моей практике это были профессиональные сообщества или разного рода биржи идей. Но кто-то наверняка вступится за базу знаний или что-еще. Решайте сами – но не хватайтесь за все. Развить проект после небольшого успешного старта гораздо проще, чем доказать, что все те 33 инициативы были жизненно необходимыми.

И не поддавайтесь рекламной шумихе: лучше хорошо сделать то, что есть у других, чем провалиться в том, за чем, как нам обещают, будущее.

2. Упор на технологии

А вот да! Сам грешил этим довольно долго, считая, что хорошее ИТ-решение поможет решить почти все задачи/проблемы.

Но верно подмечено: знаниями делятся люди, а не порталы. И используют их – тоже люди. Поэтому потребности и задачи реальных людей всегда должны быть первичными.

3. Не вовлекайте пользователей

Понятно, что многое у нас хорошо стартует только после применения «административного ресурса». И в таком ключе какое-то время можно не сильно обращать внимание на людей. В конце концов, кто не снами – тот против нас.

Но когда-то, — а лучше сразу, — надо будет перейти к опросам, обсуждениям, встречам и прочему, чтобы узнать, что надо тем, кто сам или по принуждению попал в обмен знаниями, и начинать менять мир к лучшему.

Вообще, хорошая пиар-составляющая – это одно из ключевых слагаемых успеха.

4. Много планов и изучения – мало пилотов и прототипов

Понятно, что для хорошего старта необходимо погрузиться в суть задачи, которую поставили. И нет ничего более благодатного, чем изучить чужой опыт. Плохо, когда такое изучение затягивается, и вместо реальных шагов мы продолжаем общаться, смотреть и планировать…

Что можно сказать «про себя»? Когда продавали сложные решения, ребята вводили даже такое название: сеймуры. Это те, кто за ваш счет расширяют свои знания, но при этом ничего не собираются делать. От слов «see more». И хотя все мы учимся чему-то новому – кто-то почти постоянно – не забывайте применять то, что узнали.

И второй момент. Можно рисовать отличные планы – с вероятностью почти 100% эти планы не будут выполнены. Конечно, если вы не планируете поход в магазин сегодня после обеда – тут шансы гораздо выше. Сам раз в полгода-год составлял отличные планы работ на год, утверждал их… Затем корректировал, переутверждал, анализировал «почему так произошло»… и в конце-концов перешел от грандиозных планов к тому, что сейчас называют спринтами или еще как. )))

5. Не использовать то, что другие уже изучили и внедрили

Честно говоря, не понимаю, зачем Стэн показал эту «причину». Изобретать велосипед можно только в том случае, если вы работаете в вакууме, и спросить совета абсолютно не у кого. Поэтому «камень №5» — не зачет! Если есть собственные примеры – дайте свои комментарии.

6. Концентрация на сборе документов или обновлении профилей навыков

Хорошая фраза. Дэйв Сноуден писал: «Если вы спросите кого-то о конкретных знаниях в контексте реальной потребности, вам никогда не откажут. Если вы попросите их дать вам ваши знания на том основании, что они могут понадобиться вам в будущем, то вы никогда не получите их.».

Дэйв Сноуден много красочных эпитетов использует. Есть и более жесткие.) Но опыт действительно показывает, что заставить людей делиться чем-то полезным в абстрактных базах знаний – сложно. Гораздо проще попросить что-то нужное в рамках профессионального сообщества или его аналога, — это будет именно тот документ, который будет нужен вам. Моя коллега как раз приводила такой пример: попросили поделиться своими нормативными документами по персоналу, — и меньше, чем за полдня, получили документ, который через некоторое время стал общекорпоративным. На разработку и согласование с нуля ушло бы минимум 1-2 месяца…

7. Тревожиться

Вообще, рекомендации Стэна я бы обобщил простой фразой: «Расслабься, и получай удовольствие». Там, конечно, еще про первый шаг сказано, — и тут уже я бы не смотрел так оптимистично, как Стэн. Ведь мотивация во многих наших компаниях нацелена именно на то, чтобы таких первых шагов никто не делал. «Инициатива наказуема». «KPI – за отсутствие ошибок, а не за достигнутые результаты». И так далее – у каждого свой скелет в шкафу.

Но могу сказать, что даже в таких условиях можно найти тех, кто хочет что-то поменять. И именно с такими людьми и при их поддержке можно делать свои первые шаги. Причем не обязательно называть то, что вы делаете, управлением знаниями. Я бы даже сказал, наоборот…)))

8. Не проводите очных встреч

Вот это – реальный подводный камень, на который многие захотят наткнуться. Во-первых, всех нас просят снижать затраты – а очные встречи этому явно не способствуют. Во-вторых, «есть же скайп, тимс, зум в конце концов», — и это на самом деле здорово, что есть. В-третьих… Пандемия, укуси ее пчела! Казалось бы, звезды сошлись – и от очных встреч можно отказаться.

Но фишка в том, что если вы хотите получить хороший результат, то на старте, например, профессиональных сообществ очные встречи рекомендуется проводить минимум 2 раза в год. Когда появятся результаты и процессы устоятся – хотя бы раз в год. И это – не блажь. Мы даже вводили правило, что руководителем сообщества должен быть сотрудник, который не так сильно загружен оперативным руководством (например, заместитель начальника чего-либо), но у которого есть определенный вес или ресурс, чтобы при необходимости «выбить» бюджет на очные мероприятия. Не отказывайтесь от общения!

9. Частые реорганизации, включая передачу КМ из одной структуры в другую

Позиция Стэна понятна. Управление знаниями должно находиться там, где понимают, что это такое, и поддерживают работу. Частая смена власти, особенно если попадаешь в структуру, где не понимают, зачем тебя им передали, ни к чему хорошему не приведет.

Даже простая смена руководителя направления, внутри которого находишься, уже приводит к тому, что тебя перестают понимать. Приходится тратить время и усилия на объяснения, доказательства, обоснования, — вместо продуктивной работы.

Наверное, это будет всегда, поэтому лучшее место для «управления знаниями» — это непосредственно под генеральным директором или в подразделении, которое отвечает за операционную эффективность. В пользу последнего говорит и мой опыт, и опыт зарубежных коллег, у которых обмен знаниями был кровеносной системой программы операционной эффективности.

10. Опора на модели зрелости и бенчмаркинг

Как бы спорно это не звучало, речь только о том, что не стоит слепо следовать чужому опыту. Он должен быть для вас в первую очередь источником идей, которые необходимо пропустить через собственный опыт и оценку потребностей, и только тогда применять. С этим – готов согласиться на все сто! Используйте чужую (мировую или еще какую) модель зрелости как ориентир, опираясь на который вы создадите свою собственную. Именно это видел у партнеров или применял сам внутри.

11. Использовать термин «лучшая практика»

Тут идея понятная: Стэн предлагает использовать термин «проверенная практика», что подразумевает, что мы не будем бездумно копировать то, что сделано другими, а постараемся адаптировать опыт под свои условия. В принципе, есть компании, которые аналогичным образом отказались от лучших практик в пользу проверенных. Я всегда считал, что как ни назови зафиксированный опыт, — его всегда надо пропускать через понимание текущей ситуации и уже на основании анализа решать, использовать в работе или нет. Поэтому мы работали именно с лучшими практиками, — от использования которых можно было отказаться, если руководитель считал их применение не уместным.

12. Показатели ради показателей

Не имеет смыл просто так вводить контроль показателей. Они нужны для чего-то конкретного, например:

  • Принятие решений. Таких, как удаление неактивных участников на основании регулярного анализа. Каждый месяц я бы этого не делал – у нас отпуска во многих регионах по месяцу-полтора – но раз в полгода-год – вполне. Причем как исключение людей из состава групп, так и расформирование самих сообществ – если они не активны или не результативны.
  • Отслеживать и сообщать о прогрессе в достижении целей. Например, если вы возглавляете инициативу по управлению знаниями, определите 3 основные цели, отслеживайте и регулярно отчитывайтесь о том, как работает организация, а также проверяйте и обсуждайте прогресс (или его отсутствие) на собраниях команды управления.
  • Убеждения других, ответов на типовые вопросы и опровержение необоснованных утверждений. Например, «никто не пользуется системой управления знаниями». Просто покажите статистику и результаты наиболее активных сообществ или корпоративной сети в целом. Я иногда просил руководителей сообществ рассказать другим – в первую очередь руководителям подразделений или других сообществ – что дает им возможность общаться в рамках сообщества. И если вам говорят, что «нам не нужна никакая дополнительная мотивация, дайте только возможность всем метрологам общаться в единой сети» — это дорогого стоит.

И, внедряя систему показателей, всегда держите в уме, что она «не на века», — от вовлечения и первоначальной активности надо будет переходить к результатам, — в ситуации, когда раз в полгода-год желательно привносить что-то новое в саму систему.

13. Сертификация по управлению знаниями

Шикарная фраза от Стэна: «Прохождение недельного курса по управлению знаниями, а затем помазание CKM (получение сертификата) не имеет смысла и, как правило, не ценится. Сосредоточьтесь на обучении, а не на сертификации».

Вот поддержу двумя руками: общего вида сертификат мало что даст, — как вам лично, так и тем задачам, которые надо будет решать. Палитра «инструментов» управления знаниями настолько широкая, что надо формировать набор под конкретные задачи. И ни в коем случае не забивать голову чепухой, типа «а давайте разработаем Политику управления знаниями». Если вам это предлагают, — значит, перед вами жулики. )))

На этой оптимистичной ноте прервусь. Дайте знать, — надо дальше переводить и комментировать, или сами все прочитаете?

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s

%d такие блоггеры, как:
search previous next tag category expand menu location phone mail time cart zoom edit close