Ты помнишь, как все начиналось…
В последнее время часто обсуждаем тему профессиональных сообществ. Как запустить, зачем, и все остальное. Поделюсь своими воспоминаниями о том, как начинали эту работу в уже далеком 2007 году. Название компании тактично не указываю. )))
Апрель 2007 года. Природа еще только отходит от зимы, жары нет, но это не мешает нам собраться на базе отдыха «Дубки» под Нижним. Нам, — это замначальника главка нефтепереработки, представителям со всех заводов, из которых были сформированы 6 производственных сетевых групп и мне.
Небольшая преамбула: какими бы вы не были совершенными и эффективными, всегда найдутся направления или вопросы, которые можно улучшить или нужно решить.
Но чтобы понять, что можно и нужно улучшать, необходимо сравнить нас с кем-то еще. Все компании в той или иной мере проводят такие сравнения. На аттестации нас сравнивают с другими – по правилам, установленным в компании или центральном офисе. В работе мы иногда смотрим на коллег из других регионов, — а как «это все» работает у них. Как тут не вспомнить старое доброе социалистическое соревнование. ))) На конференциях слушаем или общаемся с коллегами из других компаний, — нутром понимая, что «не все то золото, что блестит», но определенную информацию для размышления мы получаем. А еще есть разного рода сравнительный анализ, проводимый независимыми агентствами или компаниями, задача которого – выработать общий набор критериев, по которым любое предприятие отрасли можно сравнить с другим более-менее объективно.
Не стали исключением и заводы: такой бенчмаркинг был проведен, объективная картина была получена, и именно она послужила отправной точкой для стартовых совещаний.
Надо сказать, что на это совещание были собраны производственники, у каждого из которых был большой опыт работы. И именно перед ними была поставлена задача найти такие общие практики, общие наработки, которые позволили бы перейти «из точки А в точку В». Откуда и куда именно – говорил зам начальника главка.
Сделаю еще одно лирическое отступление. Недавно мы немного обсуждали тему «продажи» управления знаниями внутри компании. Мнения разделились, поэтому делюсь своим. На старте, если заходит речь об «обосновании необходимости» и все такое – ничего путного не выйдет. Должен быть кто-то на высшем или среднем уровне, у кого есть понимание, что он хочет сделать и зачем, и достаточные ресурсы и вес или авторитет для работы. По прошествии времени, если вы получите первые интересные всем результаты, уже можно говорить о внутренних продажах как об инструменте продвижения или распространения успешного опыта на другие сферы деятельности. Вот там – придется рассказывать, как это работает внутри, как – снаружи, сколько времени требует от участников, что получит каждый из них и все такое. Универсальных рецептов нет и не будет даже внутри одной компании: где-то бизнес типовой, и легко говорить о практиках, которые можно тиражировать. Где-то условия относительно уникальны, и можно строить работу, помогая друг другу решать ежедневные задачи. Ну, и так далее.
Итак, направление движение было задано сверху, участники определили, над чем будут работать первый год, — и работа началась.
Не буду рассказывать про то, как было выстроено управление работой всех сетевых групп. Отмечу только, что, как понял гораздо позже, был учтен и использован лучший мировой опыт, и работа в сетевых группах стала для многих настоящим трамплином в их развитии. Было грамотное сочетание очных и виртуальных встреч, система кураторства и регулярного управления. Кстати: первые 7 месяцев сетевые группы работали с использованием традиционных средств, — почта, телефон, видео- и аудиоконференции. Никакого специализированного ПО у них не было. Да и тот портал, что заработал через 7 месяцев, был только первой ласточкой в части создания платформы для поддержки работы сетевых групп и управления знаниями в целом.
В январе 2008 года подвели первые итоги работы сетевых групп. Не вдаваясь в цифры, могу сказать, что все, что было вложено, окупилось сторицей. И на долгие годы вперед. Именно эти результаты послужили отправной точкой для того, чтобы тиражировать подход на другие направления деятельности. Мы активно изучали опыт партнеров, мировой опыт, собственные ошибки и находки, развивали ИТ-решение и систему мотивации, — получили отличные результаты, но всегда продолжали смотреть вперед. Как оказалось, задач, которые надо решать, с развитием становится все больше и больше. )))
Сегодня мне уже совершенно очевидно, что работа профессиональных сообществ в крупной компании – это основа для успешной реализации и поддержки множества инициатив. Если вы хотите построить систему оценки компетенций, особенно технических, то начальный или базовый уровень еще можно подтвердить каким-то тестами или задачами, а вот экспертный – только подтверждая этот статус решением реальных задач в рамках профсообщества. С другой стороны, всегда относился к такому понятию, как «трансформация корпоративной культуры» как к чему-то из другой жизни, которую придумывают для себя HR-ы. Но если вы попробуете в рамках системы рейтингов то же сообщества сформировать систему оценки вклада каждого в совместное решение задач, — то перед вами готовый инструмент трансформации и развития культуры взаимопомощи, — если рейтинг хоть как-то связан с мотивацией.
Как сказал Бернард Шоу, «Если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко, и если мы обмениваемся этими яблоками, то у вас и у меня остается по одному яблоку. А если у вас есть идея и у меня есть идея и мы обмениваемся идеями, то у каждого из нас будет по две идеи».
Возможно, он говорил это именно про профессиональные сообщества?)))
КМ Эксперт 