Вопрос оценки эффективности управления знаниями, или, проще говоря, дает оно что-то компании и ее сотрудникам или нет, задают достаточно часто.
Лично мое мнение – можно посчитать эффект от чего угодно – если в компании выстроен нормальный управленческий учет. Но, как показывает практика, границы нормальности у каждого свои, и очень много приходится доказывать «на пальцах».
В 2007 году, когда я первый раз прилетел на 2 недели в ConocoPhillips, мне достаточно подробно показали, как рассчитывается эффект от управления знаниями у них. В общих чертах – это размер экономического эффекта, полученного от применения практик (рекомендаций), которые были предложены одними участниками профессиональных сообществ другим.
Но: даже там были категории, которые совсем не поддавались оценке в деньгах. Это вопросы, связанные с промышленной безопасностью.
Кстати, через несколько лет компания отказалась от детального расчета эффекта по каждому случаю, и стала применять усредненные показатели – высокий, средний или низкий эффект, — взяв за основу статистику за несколько лет.
Еще один подход по метрикам можно увидеть в опубликованном совсем недавно отчете APQC «USING KNOWLEDGE-SENSITIVE MEASURES TO EVALUATE KM’S IMPACT IN STEM DISCIPLINES». Сам отчет вы можете посмотреть по этому адресу: https://www.apqc.org/resource-library/resource-listing/using-knowledge-sensitive-measures-evaluate-kms-impact-stem?fbclid=IwAR3zh1AhsTPDVjGcTdTs2jtBi6bPEB0eBdKMI6hZkChdT0Z-PI1-SUjLEvM
Итак, не будут пересказывать его дословно, — только пример показателей, по которым измеряется эффект управления знаниями по версии APQC.
Всего предлагается 4 категории, в каждой из которых приведены свои примеры:
- Инновации
- Количество рассматриваемых идей
- Количество комментариев/дополнений в предлагаемые новые идеи
- Полученные патенты
- Опубликованные внешние документы
- Цифровизация
- Качество аналитики
- Точность моделей машинного обучения
- Количество задач, результатов и функций, выполняемых в спринтах Agile
- «Пропускная способность» Agile-команды
- Операционная деятельность
- Коэффициент использования
- Повторное использование чертежей, конструкций и другой интеллектуальной собственности
- Безопасность и предотвращение несчастных случаев
- Процент реализованных сделок
- Компетенции
- Рост доступности необходимых навыков
- Время достижения компетентности для ключевых ролей
- Кадровый резерв (сотрудники с критическими навыками в сравнении с ожидаемыми позициями)
- Количество сотрудников, прошедших обучение инновационным методикам.
Многие из этих или подобных показателей использовали сами или наши коллеги.
Например, если у вас стоит система по работе с идеями, то число рассматриваемых за период времени идей может быть одним из ключевых показателей. Если же у вас профессиональное сообщество, то каждый вопрос, заданный в таком сообществе, может быть аналогом такой идеи, а любой комментарий или предложение по решению задачи – как раз вторым критерием оценки эффективности такого сообщества. С весами можете разобраться сами.
Полученные патенты — выглядит как важный аспект, но, мое мнение, во многих компаниях превращается в простую формальность. Во-первых, рынок интеллектуальной собственности на пост-советском пространстве не сильно развит, и, во-вторых, любой патент достаточно просто обходится. Исключение – международная деятельность и защита своих прав в странах с развитым законодательством.
А вот опубликованные внешние документы очень напоминает экспонаты «Центра передового опыта» компании Татнефть. Всегда предлагаю использовать их подход!
Цифровизация для меня – пока за гранью разумного, хоть все вокруг и говорят о том, что она неизбежна. К слову: качественную аналитику делают люди, а не машины. Пока запросы к разного рода поисковым системам выдают «так себе результаты».
Операционная деятельность или операционная эффективность, — без сомнения один из самых важных аспектов работы любой компании. Смело дополняйте этот набор показателей своими – и используйте его в работе как базовый. Думаю, с промбезом будут определенные проблемы – из-за специфики поиска виновных в любой компании. Но остальное – самое то.
И компетенции – полное раздолье! Мы как раз с партнерами сейчас увязываем систему оценки профессиональных компетенций с задачами управления знаниями.
Я еще отдельно добавляю критерии проектного управления, несмотря на то, что проекты можно встроить куда угодно, — и в задачи операционной эффективности, и в инновации. Но зрелость процессов управления проектами еще поднимать и поднимать, поэтому то, как извлеченные уроки используются при улучшении работы функциональных направлений или новых проектов, используете ли вы подходы повышения эффективности проектов на ранних фазах, как сохраняете и передаете полученный опыт другим командам, — можно спокойно выделять в еще одну категорию показателей.
На этом краткий обзор закончен, кидайте свои дополнения и комментарии!
